"だがその2年後の75年、サイゴン（現在のホーチミン）陥落でベトナム戦争が終結するのを見て、小川は社会主義革命を見捨てて資本主義に「転向」。財務管理やマーケティング、法律などを徹底的に勉強した後、78年に..."

だがその2年後の75年、サイゴン（現在のホーチミン）陥落でベトナム戦争が終結するのを見て、小川は社会主義革命を見捨てて資本主義に「転向」。財務管理やマーケティング、法律などを徹底的に勉強した後、78年に「飢餓と貧困をなくす」ための新たな革命の第一歩として吉野家に入社する。

ところがその吉野家は、80年にあえなく倒産（その後、再建）、ふたたび一敗地にまみれた小川は、「自分が先頭に立ち、革命を統率するしかない」と決意し、2人の部下を引き連れて82年にゼンショーを設立する。社名には、「今度こそ、絶対に負けない。全戦全勝する」という覚悟を込めた。

短期間で「革命」を実現するために小川が選んだのは、徹底した独裁だった。『日経ビジネス』記事で描かれるゼンショーの社員（クルー）管理は衝撃的だ。

社員には「ゼンショーグループ憲章」という小冊子が配られるが、ここには「社員は群れてはいけない」「いい人に思われるようにするな」などの精神論と同時に、「商談は30分」「歩く時は１秒に2歩以上」などの行動規範もこと細かに定められている（「憲章」にはシリアルバンバーが打たれ、なくすことは許されない）。

顧客の回転効率を高めるため、すき家ではカウンター席の牛丼を原則10秒以内で出すことになっている（吉野屋は15秒）。クルーは、「いらっしゃいませ」と声をかけてからの動作を、体のバランスから手の動かし方まで、秒単位で訓練されている（たとえば丼を下げるときは、左手でトレーを持ち、右手で専用ナフキンを使って、肘から下を使ってテーブルをZ字に拭く。上腕を使うと動きが大きくなり、時間をロスするからだ）。

こうしたクルーの“ロボット化”によって、すき家だけが、深夜のワンオペ（ワンオペレーション。調理と接客を1人でこなすこと）を可能にした。そのかわり全店には監視カメラが設置され、監視役の社員が24時間、クルーの動きをモニターしている（防犯対策の意味もある）。

新入社員は4月1日から11日間、「ブートキャンプ」と呼ばれる合宿に送り込まれる。その目的は「学生時代の誤ったリーダーシップ観を徹底的に否定する」ことで、訓練や討論によってゼンショー憲章への絶対服従を叩き込んでいく。――これは海兵隊の新兵訓練（スタンリー・キューブリックの『フルメタルジャケット』で描かれた）や、ヤマギシ会の特講（米本和広『洗脳の楽園』）と同じ典型的な洗脳技法だろう。

ゼンショーのスゴさは、「食の安全」を偏執狂的に追及するところにも表われている。

たとえば自社の「中央分析センター」には1台数千万円もする高価な分析機器が並び、すべての食材はそこで徹底的に検査される。野菜を仕入れるときはその畑ばかりか、隣の畑や近くに流れている川、その川の源流まで調べるという。

さらには北海道に自前の牧場を持ち、子牛から育てて牛肉にするまでの過程を検証し、牛肉のリスクや安全性をすべて把握しようとする。「食の安全にかけるコストは無制限」（小川社長）なのだ。